0371-63215179
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現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克在《知識社會》中提出，當下社會面臨的新挑戰(zhàn)，就是知識工作者和服務工作者的生產(chǎn)力問題。
事實上，要想提高知識工作者的生產(chǎn)力，就必須在組織結(jié)構(gòu)以及社會結(jié)構(gòu)上做出較大的改變。
一、知識社會的核心是知識工作者的生產(chǎn)力
40年前，從事知識勞動與服務勞動的人占總體勞動力人口的比例還不到1/3。但是現(xiàn)在，在發(fā)達國家，這兩類勞動者占總體勞動力人口的比例已經(jīng)提高到3/4～4/5，而且這一數(shù)字仍在提高。
他們的生產(chǎn)力，而不是那些從事制造、搬運類工作的體力勞動者的生產(chǎn)力，才能代表發(fā)達經(jīng)濟體的生產(chǎn)力水平。
但是，即便是知識工作者與服務工作者，其生產(chǎn)力仍是極低的。他們的生產(chǎn)力實際上是在下降，而不是上升。
近30年來，發(fā)達國家1/3的資本投資于處理數(shù)據(jù)與信息的設備上，如計算機、傳真機、電子郵件或閉路電視等。然而，從事文職工作的人數(shù)，也就是使用這些設備進行工作的勞動力人口，一直在持續(xù)增長，增長速度大大超過了總產(chǎn)值或GNP的增長速度。也就是說，這些從事文職工作的人的生產(chǎn)力一直在下降，而不是上升。
同時，銷售人員和技術(shù)人員的情況也是如此。我敢說，沒有人會堅持認為1990年的教師比1900年或1930年的教師更具生產(chǎn)力。
除非我們能夠找到提高知識工作者與服務工作者生產(chǎn)力的辦法，而且能夠使其快速提高，否則發(fā)達國家就會面臨經(jīng)濟停滯和嚴重的社會緊張局勢。雇員工資的高低，完全取決于他們的生產(chǎn)力。
這是因為，雇員的工資從他們的生產(chǎn)力所創(chuàng)造的財富中支取。如果生產(chǎn)力上不去，那么他們的實際收入水平也上不去，就更別提生產(chǎn)力下降時的情況了。
與其他雇員不同，知識工作者總是要求更高的收入，而全然不顧他們自己和整體經(jīng)濟的生產(chǎn)力如何。
他們是社會少數(shù)特權(quán)階層，擁有知識這一特權(quán)，他們可以頻繁跳槽以便追逐更高的收入。
但是，即便如此，從長遠來看，除非他們能提高自己的生產(chǎn)力，否則也會遭遇實際收入下降的窘境。
大量的服務工作者所從事的工作，對技術(shù)和教育的要求相對來說都不高。假如他們的生產(chǎn)力水平低，而經(jīng)濟體系又打算支付給他們遠遠超過其生產(chǎn)力所創(chuàng)造的價值的工資，那么通貨膨脹將不能避免，從而導致所有人的實際收入受到侵蝕。用不了多長時間，通貨膨脹還會造成嚴重的社會緊張局面。
然而，如果服務工作者的工資完全取決于其生產(chǎn)力水平，那么他們與知識工作者（特權(quán)階級）的收入差距必然日益拉大，到那時，也會造成嚴重的社會緊張局面。
很多服務性質(zhì)的工作與那些制造、搬運類的體力勞動沒有多大差別。這些服務性質(zhì)的工作包括數(shù)據(jù)處理、計費、客服、保險理賠、發(fā)放駕照等。實際上，這類工作中約有2/3分布在政府機構(gòu)，另外1/3或更多分布在企業(yè)、高校、醫(yī)院等部門。從本質(zhì)上講，這些工作也是一種“生產(chǎn)性工作”，只不過是在辦公室中生產(chǎn)，而不在工廠中生產(chǎn)罷了。
但即便是這類工作，人員上崗前也需“重新培訓”，以提高生產(chǎn)力。除此之外，必須對此類工作進行研究和結(jié)構(gòu)調(diào)整，以使其能夠為社會做出最大的貢獻和成就。
其他新型工作者（無論是知識工作者還是服務工作者）所從事的工作，都必須有新的理念與方法，才能提高生產(chǎn)力。
在致力于提高制造、搬運類工作的生產(chǎn)力時，任務是既定的、決定好的。當弗雷德里克·泰勒開始其著名的“鐵鍬試驗”時，他就假定鏟鐵砂的工作是必須由工人來完成的。許多制造、搬運類工作，其工作任務其實是由“機器（工具）確定工作進度的”（machine-paced），工人能做的只是為機器服務。
在知識工作與幾乎所有服務工作中，與上述的體力工作不同，機器是為工作者服務的。知識工作者與服務工作者要做的工作，其任務不是既定的、有人已經(jīng)為他們制定好的，而是需要他們自己決定的。
在傳統(tǒng)工作的工作研究和科學管理中，都不曾有人提出這個問題：這項工作的預期效果是什么？
但對知識工作者與服務工作者來說，這是一個核心問題，可以使他們提高生產(chǎn)力。
這個問題需要他們做出風險決策。同時，這個問題通常沒有唯一正確的答案，有的只是幾種選擇，而每種選擇都隱藏著風險。因此，必須明確工作的預期效果，只有這樣，才有可能釋放生產(chǎn)力。
二、為了提升組織的生產(chǎn)力，需要什么樣的團隊？
制造、搬運類工作與知識、服務性工作的生產(chǎn)力之間，還有一個重大區(qū)別。在知識與服務性工作當中，我們必須決定工作的組織類型。那么我們要問，一個什么樣的團隊才能適合這種工作，才能使之順利運行？
人類大部分的工作是靠團隊的力量完成的，離群索居的隱士極為罕見。即便是最喜歡月下獨酌、享受世外桃源般寧靜的藝術(shù)家、作家、畫家也需要他人的參與才能使其作品問世，達到其預期的工作效果。
作家需要編輯、印刷商、書店的合作，畫家需要畫廊出售自己的作品。其實，我們大多數(shù)人都是在一個團隊中，彼此密切合作，進而完成工作。
今天，我們有很多人大談特談“創(chuàng)建團隊”（creating teamwork），其實這是一個很大的誤解。原因在于，它假定了社會現(xiàn)有的組織不是以團隊形式來工作的組織，這種假定顯然是錯誤的。
除此之外，它又假定了工作團隊的類型只有一個。事實上，我們的工作團隊至少有三種主要類型。要想工作有生產(chǎn)力，就必須選擇適合其特點與運行模式的團隊類型。
第一種工作團隊類型可以舉棒球隊、板球隊的例子來說明，這種類型也與醫(yī)院中為患者做手術(shù)的團隊類似。
在這種團隊中，所有成員分工明確，在團隊中各司其職，共同為團隊的目標發(fā)揮各自的作用，而不是根據(jù)其他成員的情況，決定自己應該怎么做，然后相互配合、相互協(xié)作，把團隊的任務完成。
在棒球隊或板球隊中，每位隊員都有固定位置，在比賽中絕不能離開。在棒球比賽中，防守球隊的左、中、右三名外場手絕不會離開自己的防守區(qū)域去幫助另外兩名外場手接球，他們必須留在自己的防守區(qū)域內(nèi)。
有句關(guān)于棒球的老話：“當你持棒進入擊球位置時，就完全是一個人在戰(zhàn)斗！”同樣，在醫(yī)院為患者手術(shù)時，麻醉師絕不會插手外科醫(yī)生與手術(shù)室護士的工作。
這種類型的團隊在今天可沒有什么好名聲。事實上，人們只要談到“創(chuàng)建團隊”，一般都包含與這種成員責任“井水不犯河水”的團隊劃清界限的潛臺詞。
然而，棒球隊或板球隊的這種團隊類型也有長處，不應被過分貶低。因為所有隊員都有固定位置，分工明確，比賽中他們在各自位置上的表現(xiàn)就可以被量化評估，訓練也可以按照各自位置分別進行。
在這兩項運動的比賽中，每名隊員都有過去十年甚至幾十年的賽場統(tǒng)計數(shù)據(jù)可循，這種現(xiàn)象絕非偶然。醫(yī)院的手術(shù)團隊也是相同的運作模式。
對于重復性的任務，或大家都很熟悉其規(guī)則的工作來說，棒球隊的團隊類型是相當理想的，它適合運用大規(guī)模生產(chǎn)的現(xiàn)代組織，制造業(yè)和運輸業(yè)就是如此，這兩個行業(yè)所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀的運營能力就歸功于這種類型的團隊運作。
第二種工作團隊類型和足球隊相似。交響樂團、醫(yī)院里（凌晨兩點對心搏驟停的患者進行緊急搶救）的急救小組的團隊組建都是這種模式。
在足球隊中，所有隊員都有固定位置。在交響樂團中，大號的演奏者肯定不會突發(fā)奇想，客串一下低音提琴手，他必須堅守自己的位置。
在醫(yī)院的急救小組中，負責患者呼吸的大夫肯定不會放棄胸外按壓，而在患者胸腔開口插管。在這種團隊中，每名成員都是根據(jù)其他成員的情況來調(diào)整自己的工作的，他們相互配合、相互協(xié)作，把團隊的任務完成。
這種類型的團隊需要一個總指揮或總教練，他的話就是命令，必須得到嚴格執(zhí)行。而且，也需要一份“總譜”，只有按照它反復排練，才能演奏出美妙的交響樂。
但是，與棒球隊類型不同的是，即使總譜寫得清清楚楚，教練的戰(zhàn)術(shù)安排得明明白白，團隊成員仍有一些彈性空間，可根據(jù)實際情況迅速進行調(diào)整。
最后一種工作團隊類型類似于網(wǎng)球比賽的雙打組合，也類似于小型爵士樂隊，以及美國大型企業(yè)中由四五名高管所組成的“總裁辦公室”或者德國企業(yè)的“管理委員會”。
這類團隊的規(guī)模不大，7～9人的成員人數(shù)可能就是上限了。在此類型的團隊中，成員沒有固定位置，可以根據(jù)實際情況占據(jù)有利位置，相互掩護，相互支持，軟硬兼施，長短互補。
在網(wǎng)球雙打比賽中，后場隊員可根據(jù)網(wǎng)前隊員的技術(shù)強弱做出迅速調(diào)整。而且，這種調(diào)整必須成為條件反射，也就是說，在球離開對方球拍的瞬間，本方后場隊員就要條件反射般地跑去掩護網(wǎng)前隊員反手位置（弱項），只有這樣，團隊才能發(fā)揮整體優(yōu)勢。
這種根據(jù)情況可做出迅速調(diào)整的團隊類型，是所有類型中最強大的。其團隊的整體表現(xiàn)強于成員個人表現(xiàn)之和（1+1>2），原因在于它不但發(fā)揮了每名成員的長處，還將每名成員的弱點降至最低。但是，這種團隊要求成員高度自律、長期磨合，只有這樣，團隊才能發(fā)揮整體優(yōu)勢。
這三種團隊類型不能混合使用。一支球隊不可能在同一時間、同一場地與同一球隊既打棒球又踢足球。同樣，一支交響樂團也不可能用小型爵士樂隊的方式演奏。
因此，這三種團隊類型的形態(tài)必須是“純粹”的，不能混搭，否則就成了四不像。
對于一個組織而言，轉(zhuǎn)變團隊類型是極其困難和痛苦的，原因在于這種轉(zhuǎn)變會割裂組織內(nèi)早已長期存在的和諧的人際關(guān)系。然而，一旦工作的性質(zhì)、所使用的工具、工作流程以及終端產(chǎn)品發(fā)生重大變化，組織就必須改變其團隊類型。
信息流動方面的改變，尤為如此。信息技術(shù)的發(fā)展，是過去10年來美國企業(yè)下大力氣對自身“重新設計”的主要原因。傳統(tǒng)上，美國大型企業(yè)大多采取棒球隊的團隊類型組織工作。企業(yè)的最高管理者是首席執(zhí)行官，負責企業(yè)生產(chǎn)、銷售、財務的部門高管向其“匯報工作”。
總裁辦公室的成立，是一種嘗試，是要將企業(yè)的最高管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)球比賽的雙打組合模式。這種轉(zhuǎn)變在信息時代來臨時是必然的，至少是有可能的。
傳統(tǒng)上，新產(chǎn)品研發(fā)部門的組織形式采用的是棒球隊的團隊類型，設計、工程、制造、營銷等職能部門各自完成自己的工作，再把它移交給下一個部門。
在美國的一些主要行業(yè)中，例如制藥和化工行業(yè)，新產(chǎn)品研發(fā)部門的組織形式，早已轉(zhuǎn)變?yōu)樽闱蜿牷蚪豁憳穲F的類型了，只有美國汽車行業(yè)的研發(fā)部門仍然死守著棒球隊組織類型不放。
直到1970年左右，日本汽車行業(yè)率先使用信息技術(shù)，將其研發(fā)部門的工作成功轉(zhuǎn)變?yōu)樽闱蜿狀愋?。這導致底特律（美國汽車業(yè)的中心）在新車上市速度及生產(chǎn)靈活性方面遠遠落后于日本。
直到1980年，底特律才奮起直追，將其研發(fā)部門的工作轉(zhuǎn)變?yōu)樽闱蜿狀愋?。在生產(chǎn)方面，由于利用信息技術(shù)成為可能（這才使向“全面質(zhì)量管理”的轉(zhuǎn)變成為可能，實際上，這種轉(zhuǎn)變也是強制性的），底特律被迫將其傳統(tǒng)的裝配線的組織形態(tài)由棒球隊類型轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)球雙打類型，這成為“靈活性生產(chǎn)”的基礎(chǔ)。
因此，只有選擇和確立合適的團隊類型，才有可能提高知識工作者與服務工作者的生產(chǎn)力。正確的團隊類型本身并不一定就能保證生產(chǎn)力的提高，但是，錯誤的團隊類型必然導致生產(chǎn)力的破壞。
三、知識工作者需要專注本職工作
在知識與服務工作中，勞動者專注于本職工作及其任務，是生產(chǎn)力提高的最后一個先決條件。在制造、搬運類的工作中，勞動者的任務極其明確。
一個世紀前，泰勒曾研究過工人鏟鐵砂的工作，他們的工作任務就是鏟鐵砂，非常明確。
沒有人期望他們把鐵砂運送到他們開始工作的地方，那是別人的工作。農(nóng)民的本職工作就是開著拖拉機犁地，他們不會從拖拉機上下來去參加會議。在機器設定進程的工作中，工人專注于機器，是機器的仆人。
但在知識性工作與大多服務性工作中，工人變成了機器（如果有的話）的主人，不必像以前那樣處處被機器奴役。因此，要想提高工人的生產(chǎn)力，就必須讓他們專注于本職，不去做那些對生產(chǎn)任務沒有貢獻的活動。
這些活動可能使工人走神，進而導致其工作“跑偏”。因此，排除與本職工作無關(guān)的活動，對知識工作者與服務工作者來說，可能是提高生產(chǎn)力最重要的一步。
醫(yī)院護士的任務是照顧患者，但幾乎所有的研究都顯示，她們將工作時間的3/4都花在了別處，均與照顧患者這一本職工作無關(guān)。確切地說，護士2/3～3/4的工作時間都用于填寫各類工作記錄。
如果分析百貨公司銷售人員的工作情況，就會發(fā)現(xiàn)他們的多半工作時間在做與本職工作（使顧客滿意）無關(guān)的事。
他們將多半工作時間用于填寫各種銷售記錄，以便錄入計算機保存，而不是為顧客服務。
如果分析工程師的工作時間安排，也會發(fā)現(xiàn)他們將一半的工作時間花在了開會和潤色報告上，均與本職無關(guān)。以上這些事實不僅摧毀了他們的生產(chǎn)力，而且摧毀了他們的進取心和自豪感。
只要醫(yī)院將護士的這些記錄工作集中起來，交給同一樓層專門負責記錄的職員去做，那么護士的生產(chǎn)力就可以提高一倍，她們的職業(yè)滿足感也是如此。她們忽然有了時間去照顧患者，這才是她們的本職工作，這才是她們經(jīng)過長時間培訓得以受雇于這家醫(yī)院的原因。
同樣，只要百貨公司將銷售人員的記錄工作交給一個職員集中處理，銷售人員的生產(chǎn)力和職業(yè)滿足感也會迅速提高。如果工程師能從“日常雜務”（起草或修改報告與備忘錄、出席會議等）中解放出來，同樣會有類似的好情況發(fā)生。
知識工作者與服務工作者應該經(jīng)常被這樣詢問：
這項工作對于你的本職工作而言是否必要？
它是否有助于工作業(yè)績的改善？
是否有助于你的本職工作？
如果這些問題的答案是否定的，那么它就一定屬于“日常雜務”而不是“本職工作”—它要么被取消，要么被設計成為一種本職工作。
界定工作業(yè)績、決定合適的工作流程、確定正確的團隊類型、專注本職工作及其成就都是提高知識工作與服務工作生產(chǎn)力的先決條件。只有做到了這些，我們才能開始提高各項工作與任務的生產(chǎn)力。
第二次世界大戰(zhàn)后，美國、英國和歐洲大陸國家卻全都退回到了“靠行政命令提高生產(chǎn)力”的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式。這主要是因為強大的工會反對賦予工人“管理意識”甚至“管理責任”。但在最近10年，美國企業(yè)的管理層“重新發(fā)現(xiàn)”了第二次世界大戰(zhàn)時期戰(zhàn)時生產(chǎn)的經(jīng)驗。
在制造、搬運類的工作中，能找到負責任的工人，當然是最好的。即便找不到，就按泰勒的方法去做，也就是告訴他們工作該如何完成，這些工人也能完成工作，而且完成得還算不錯。但在知識工作和服務工作中，必須找到負責任的員工，這是提高生產(chǎn)力的唯一途徑，別無他法。
要想提高知識工作和服務工作的生產(chǎn)力，就要把不斷學習納入工作和組織結(jié)構(gòu)中。知識之所以要求不斷學習，是因為知識本身也處于不斷變化之中。
而服務性工作，即便是最純粹的文員工作，也需要工作者不斷地自我提升和不斷學習。學習如何提高生產(chǎn)力，最好的辦法就是去教授如何提高。因此，為了實現(xiàn)知識社會所要求的生產(chǎn)力的提高，組織就必須成為一個既能學又能教的組織。
要想提高知識工作者與服務工作者的生產(chǎn)力，就必須對組織結(jié)構(gòu)進行大幅調(diào)整，甚至可能需要將其改變成一個全新的組織。
為了使工作運行得更為流暢，就需要對組織團隊進行結(jié)構(gòu)重組，這會導致“管理層”中多半職位的消失。
在交響樂團中，數(shù)百名技藝精湛的音樂家在一起合奏，但只有一名“管理者”，就是總指揮。在這樣的組織中，除了總指揮之外，從上至下再無其他中層的“管理者”。
這種類型的組織結(jié)構(gòu)，將成為所有（新型的）基于信息的組織的典范。這樣一來，我們將看到徹底的改變：組織不再像過去一樣只根據(jù)職位的高低來獎賞其成員。未來組織中的管理崗位只會少之又少。
我們還會看到越來越多的類似于小型爵士樂隊運作形式的組織，在這種組織中，樂隊的領(lǐng)導權(quán)隨成員的具體任務而變，與成員的“級別”無關(guān)，或者說獨立于樂隊成員的“級別”之外。
事實上，“級別”（rank）這個詞，應該從知識工作與知識工作者的詞匯庫中完全消失，由“職務”（assignment）一詞來取代。
組織結(jié)構(gòu)的這種轉(zhuǎn)變勢必會帶來工作動機、獎懲制度、工作認同等方面的重大問題。
服務外包是提升生產(chǎn)力的方法。
為了從服務工作者身上獲取更高的生產(chǎn)力，就需要對組織進行更為激烈的變革，這種變革實際上是革命性的。在大多數(shù)情況下，未來組織的一些服務性工作將外包給其他組織去做。這些適合外包的工作，一般都是組織的輔助性工作，例如辦公設備的維護保養(yǎng)以及許多日常性的雜務等。
此外，建筑師的繪圖工作以及組織所需的技術(shù)性和專業(yè)性的資源數(shù)據(jù)庫的定制工作也可以外包出去。事實上，美國很多律師事務所已經(jīng)將其法律資源庫的搜集、整理工作外包給了專業(yè)數(shù)據(jù)庫供應商。
推動企業(yè)外包服務的是對提高服務工作者生產(chǎn)力水平的需要。組織中最需要提高生產(chǎn)力的工作，恰恰是無法靠它晉升到高管職位的工作。
可能高管中不會有人對這類工作感興趣，對它也不了解、不關(guān)心，甚至覺得這類工作無足輕重（這類工作的外包費用對他們來說也是次要的）。這類工作對高管來說，根本就不符合組織的價值體系。
